[지식정보] 소매업 불황 대응 전략 - Walmart-China 사례 중심

April 28, 2010

본 내용은 아시아 소매유통회 주관 "The Asian Retailing and Distribution Workshop 2009"에 게재된 내용을 요약한 글입니다.


제2차 세계대전 이후 금융위기로 촉발된 최악의 경기침체로 세계적으로 큰 시련을 겪고 있다. 그러나 혹독한 경제여건 하에서도 빠른 성장가도를 질주하는 기업들이 있는데, 그 중에 하나로 중국에 진출한 월마트(WMT-China)를 꼽을 수 있다.

금융위기 이후 중국 경제성장률은 급락하였다. 10년 이상 지속된 두 자리 수의 경제성장률이 한자리수로 내려앉았다. 
그러나 WMT-China는 괄목할 만한 성장을 하였는데 2008년 연간매출액은 약65억$, 점포수는 227개로 증가하였다.

WMT-China가 현재의 경기후퇴에도 불구하고 경쟁사들에 비해 빠른 성장을 하고 있는 이유는 무엇인가?

잘 알려진 사실이자만, 사실 WMT-China는 다른 선진 경쟁업체와 경쟁에서 열세를 보이고 있었다. 그러나 전략적 변화를 추구하면서 양상이 달라지기 시작하였다. 2007년에 기존의 표준화전략(Standardization)을 현지화전략(Localization)으로 바꾸었다. WMT는 중국 내 사업추진을 신속하게 진행하였고 이 결과 운영시스템과 성장이 효율적으로 이루어졌다.

 WMT-China의 초기 전략

WMT는 1996년에 처음으로 중국시장에 진출하였는데 초기 사업전략은 다음과 같이 3가지로 나누어 볼 수 있다.

1. 구매중심전략(1996-2002)

  이 기간 중에는 중국을 소비시장 보다는 물품조달시장으로 간주하였다. 즉 구매업무가 중심이 되었다. 2002년에 구매센터를 홍콩인근의 중국남부 심천(shenzhen)에 건립하고, 이 센터를 통하여 중국으로부터 미국이 수입금액의 10%에 이르는 많은 상품을 구매하였다.   
2002년에 WMT-China는 중국에 단지 16개의 점포를 개설하면서 실험단계에 머물러 있었다.

2. 표준화단계(2002-2007)
 
WMT-China는 이 기간 중에 본격적인 사업 확장을 시작하였는데 총 88개의 신규점포를 개설하였다. 사업운영 측면에서도 WMT-China는 표준화전략을 채택하고 미국본사 시스템을 그대로 도입 운영하였다. 물류센터건립, 경쟁우위점포 개발, 미국식 점포운영관리 등을 도입하였다.

그러나 중국시장은 미국과 매우 달랐다. 표준화전략은 만족스럽지 못한 결과를 가져왔다. WMT-China는 비슷한 시기에 진출한 유럽의 경쟁업체에 뒤쳐졌으며, 10년이 지나도록 이익을 얻지 못하게 되었다.

3. 현지화 단계(2007-현재)

중국시장과 소비자에 대한 지식이 축적되면서, WMT-China는 점진적으로 종래의 표준화전략을 현지화전략으로 바꾸어 나갔다. 현지화전략의 대표적인 사례가 홍콩인인 Ed Y. Chan을 WMT-China의 책임자로 임명한 것이다. WMT-China는 더욱 공격적이었는데, 중국시장에 적합한 다양한 조치들을 채택하였다. 즉 중국 내륙지역 진출, 현지업체 인수, 중국시장에 맞는 물류시스템 도입 등을 통하여 중국소비자의 구매습관과 취향에 적응하도록 하였다.

 WMT의 중국시장 공략 전략

 점포개발전략

과거와는 달리 WMT-China의 현재 점포개발전략은 대단히 공격적이다. 현지기업인수, 내륙지방 진출중심 전략(시간과 비용을 절약하고, 치열한 경쟁 회피 가능), 최근 경기침체에 따른 새로운 형태의 편의점 도입(적은 투자가 장점)을 시도하고 있다.

1.인수합병을 통한 고속성장

유럽, 캐나다, 칠레 등 해외시장에서 시장을 리드하는 현지기업의 인수는 WMT가 자주 활용하는 방법이다. 그러나 중국에서는 오랫동안 외국기업의 출자지분 참여가 금지되었고, 2005년에서야 허용이 되었다. 따라서 투자여력이 큰 해외소매업체들은 보다 신속히 시장을 확보하기위해 지분출자에 매우 적극적인 반응을 보였다.

WMT-China는 2007년 7월에 Bounteous Co.(타이완소유 아울렛)의 Trust-mart를 인수할 계획이라고 발표하였다. 인수는 두 단계로 진행되는데, 1단계로 WMT는 264백만$에 지분 35%를 인수하였다. 
동시에 우호적인 타 주주에게 376백만$를 대여하여 지분 30%를 확보하도록 지원하였다. 따라서 WMT-China는 실질적으로 65%의 지분을 확보하여 지배권을 확보하는 한편 Trust-mart로부터 우수한 31개의 점포를 인수하게 되었다.

2단계에서는 WMT는 지분율을 더욱 높여 확실한 통제권을 행사하였다. 다른 한편으로는 Trust-mart 잔여점포를 통합하여 2011년까지 WMT-China가 인수할 예정이다.

Trust-mart 인수는 WMT-China가 취한 큰 전략으로 풀이된다.

인수전략의 장점은 다음과 같다.

우선, 기업규모가 단시일 내에 급격히 확장된다. WMT-China은 Trust-mart를 인수하면서 2007년 연간매출액이 약55억$가 되었는데 이 규모는 중국시장에서 최대규모에 해당된다. 또한 3년 내에 103개의 점포를 확보하게 된다. 사실 직접투자를 통하여 점포를 건립하려면 입지 선정부터 개점까지 8-12개월 걸린다.

둘째로 인수기업으로부터 귀중한 정보를 얻는다. 비록 진출초기부터 중국남부지역 점포개발에 집중하였지만 중국남부의 최대시장인 항주진출에는 실패하였다. Trust-mart는 항주에서 최고의 경쟁력을 갖고 있어 본사가 위치에 있으며 점포수도 13개에 이른다. 반면에 최대의 라이벌인 까르푸는 5개에 불과하다. WMT-China의 Trust-mart 인수는 결과적으로 귀중한 경영자원을 확보하고 취약한 점을 보완하게 된다.

마지막으로, 지분취득 후 점포 수 및 점포 간 네트워크가 증가하여 WMT-China의 물류효율이 개선된다.


2.중국 내륙지역 진출

2005년 이전에는 선전, 베이징, 쿤밍 등 대도시 진입에 노력하였다. 대도시를 기반으로 WMT-China는 5개 지역으로 나누어 점진적으로 개발을 추진하였다.

그러나 2005년 이후 WMT-China는 중소도시로 진출하기 시작했다. 2008년에 개점한 30개 점포 중에서 상하이, 베이징, 선전과 같은 대도시에서는 3개 점포만 개설되었을 뿐이다. 나머지 점포는 내륙지방 이거나 낙후된 지역에 개점되었다.

그 이유는 대도시에서는 경쟁격화, 비싼 점포유지비가 요구된다. 반면에 낙후된 지역은 소비 잠재력이 커 투자하기가 좋은 조건을 갖추고 있다. 
중소형 시장은 13억 인구를 가진 중국기준으로 분류된 것일 뿐이다. 예를 들면 중국 동쪽지방에 있는 Wuhu city의 인구는 230만명이고, 남부의 마오밍시는 680만명의 인구를 가지고 있다. 이 도시의 소득이 증가하면서 소비가 활발해 질 것으로 보고 있는 것이다.

또한 시장은 크지만 현대적인 소매서비스를 제공할 수 있는 중국업체가 현재 없다는 것이다. 대부분의 현재업체는 규모가 영세하고 자영업자 들이다. 따라서 WMT-China는 이 시장에 진입하여 과도한 경쟁을 피하고 대량구매와 선진경영기법을 바탕으로 강력한 경쟁력을 쉽게 확보할 수 있다.
그리고 연안의 대도시와는 달리 내륙지방 도시는 WMT-China의 진입에 호의적이다. 내륙도시는 세금감면 혹은 면제 등 점포를 개설하는데 지원을 하고 있다.

3.새로운 형태의 점포 도입

경기침체 여건에서 WMT-China는 새로운 형태의 점포를 도입하고 있다. 대형 슈퍼센터 대신에 적은 투자비용 및 개발기간을 단축할 수 있는 형태의 편의점을 개설하고 있다.

 2008년 말 이후 ‘Smart Choice' or 'Hui Xuan'이라고 불리는 3개의 편의점이 선전시에 개설되었다. 비록 WMT-China는 아직 실험단계라고 하지만, 금년에 100개를 개설하고 향후 5년 내에 중국전역에 1,000개로 늘릴 것이라고 한 지역매체가 보도한 바 있다.

기존 점포의 고가-고마진 추구와는 달리, Smart Choice는 가격경쟁력을 중시한다. 약 100평정도의 규모는 임차료를 절감하고, 간단한 인테리어 도입, 선반식 진열, 다량구매 시 할인 확대 등을 통해 최저가를 지향하고 있다.

 Supply chain management strategy

중국시장의 특성에 맞추어 WMT-China은 중앙집중식 구매와 유통방식을 지양하고, 각 점장에게 상품구색과 공급자를 선정 결정권을 위임하였다. 그리고 대량구매력을 바탕으로 상품공급자에게 상품판매비용을 부담토록 하여 운영비를 줄여나갔다.

1.물류전략 변화

WMT는 미국에서는 가장 집약적이고 효과적인 물류네트워크를 가지고 있다. 96개의 물류센터와 8,000명이상의 운전기사를 보유하고 있다. 미국에서의 성공에 자신감을 얻은 WMT는 중국에도 도입을 하였으나 기대에 미치지 못하였다.

그 이유는 첫째 점포가 밀집해 있지 못하기 때문이다. 밀집성은 물류센터가 효율성을 갖는 전제조건인데 100여개의 점포로는 넓은 중국시장에서 효율성이 낮게 나타난다.

두 번째는 중국의 인프라 미비 및 시장 분열을 꼽을 수 있다. 상업시설, 교통, 전기통신 등이 미비하여 정보, 자금, 상품의 흐름이 원활치 않고, 지방주의로 인해 시간이 생명인 물류가 지연되고 생산 효율성이 저조하다.

마지막으로 소비자 욕구가 다양하다. 여러 지방에서 온 소비자는 취미, 선호도, 수요와 구매행동이 천차만별이다. 이로 인해 WMT-China의 중앙집권식 시스템의 효율이 떨어진다. 즉 한 도시의 베스트셀러가 다른 도시에서는 항상 베스트셀러가 되는 것이 아닌 것이다.     

2.공급자 관리 및 구매력
까르푸와 같은 대형유통업체는 중국에서 공급자로부터 운영비(약 20%)을 징수한다. 또한 중소규모 납품업체에게서 구매력을 앞세워 가격이득을 얻는다.

이와는 반대로 WMT는 파트너십을 바탕으로 신뢰와 협력관계를 중시하였다. 
그러나 중국시장에서 이러한 전략은 경쟁업체에 비해 수익성이 떨어질 뿐만 아니라 강점인 물류시스템도 코스트 절감에 기여하지 못하고 있다. 
이에 WMT-China는 점차 경쟁기업과 같이 운영비를 부과하는 전략으로 전환하고 있다.

그리고 경쟁력을 확보하기 위해 농산물 구매방식을 농촌에서 직접 구매하는 직거래 방식으로 전환하는데 전력을 기울이고 있다.

 점포 운영 전략

WMT-China는 구조조정, 자체브랜드 도입확대로 운영비를 낮추고, 광고홍보와 서비스 개선으로 고객을 구매빈도를 높이고 있다.

1.인원 구조 조정

중국시장 진출초기에는 매장운영능력을 가진 인원 부족으로 많은 인원을 채용하여 까르푸와 비교시 점포당 30%이상 인원이 많았다. 그러나 2009년 4월에 관리기능 축소, 결재라인 단순화로 점포당 10명, 총 고용인원의 2.5%인 1,400명 이상을 감축하였다.

2.자체브랜드 도입 확대

현재와 같은 경기불황에서는 소비자는 가격에 매우 민감하다. 이런 소비자 반응에 맞추어 WMT-China는 고품질 저가격 상품 확보를 위해 중간마진을 줄일 수 있는 자체브랜드 상품군을 확대 도입하고 있다.

3.판촉행사 강화

2007년 신임 CEO Chan은 ‘low prices for 500 kinds of commodities' 대대적인 광고판촉행사를 실시하였다. 이러한 가격소구 판촉행사는 일시적이 아닌 지속적으로 실시할 예정이다.

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